Entwurf für den Relaunch – fachlich von MINT prüfen und mit Projektbeispielen ergänzen.
Kurz gesagt
Prozessmanagement einführen heisst, Prozesse einer Organisation systematisch zu gestalten, zu dokumentieren, zu steuern und laufend zu verbessern. Bewährt hat sich ein Vorgehen in fünf Phasen – dem BPM-Lebenszyklus: Strategie, Dokumentation, Analyse & Optimierung, Implementierung und Monitoring. Die Erkenntnisse aus dem Monitoring fliessen zurück in die Strategie.
Warum Prozessmanagement einführen?
In vielen Organisationen sind Abläufe über Jahre gewachsen. Wissen steckt in Köpfen, Zuständigkeiten sind unklar, Schnittstellen holpern. Das kostet Zeit, erzeugt Fehler und bremst jede Digitalisierung, denn was nicht klar beschrieben ist, lässt sich nicht automatisieren.
Prozessmanagement schafft hier Transparenz: Wer macht was, in welcher Reihenfolge, mit welchem Ergebnis? Auf dieser Basis lassen sich Prozesse gezielt verbessern, neue Mitarbeitende schneller einarbeiten und Anforderungen wie Datenschutz oder Qualitätsnormen nachweisbar erfüllen.
Voraussetzungen
- Ein Auftrag der Geschäftsleitung – Prozessmanagement verändert Verantwortung und braucht Rückhalt von oben.
- Ein klares Warum – etwa Effizienz, Qualität, Compliance oder Digitalisierung. Das Ziel bestimmt Umfang und Tiefe.
- Verantwortliche Personen – mindestens eine Person, die das Thema treibt, und Fachleute, die ihre Prozesse kennen.
Phase 1 von 5
Strategie
Legen Sie fest, was Prozessmanagement erreichen soll, und verankern Sie es in der Organisation. Dazu gehören eine BPM-Governance mit Zielen, die passende Organisationsform und klar besetzte Rollen wie der Process Owner.
Typische Ergebnisse
- Zielbild und Governance
- Rollenkatalog nach dem AKV-Prinzip
- Prozesslandkarte als oberste Ebene der Prozessarchitektur
- Vorgehensmodell und Modellierungsstandards
Häufiger Fehler: Direkt mit dem Modellieren beginnen, ohne zu klären, wofür die Modelle gebraucht werden.
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Phase 2 von 5
Dokumentation
Erheben Sie die Ist-Prozesse dort, wo die Arbeit passiert – in Workshops, Interviews oder aus Dokumenten – und modellieren Sie sie einheitlich nach BPMN 2.0.
Typische Ergebnisse
- Priorisierte Prozesse, in Teilprozesse zerlegt
- Modelle nach Modellierungsrichtlinie
- Verknüpfung mit Rollen, Systemen, Risiken und Kontrollen
Häufiger Fehler: Alles auf einmal und zu detailliert modellieren – die Dokumentation veraltet, bevor sie genutzt wird.
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Phase 3 von 5
Analyse & Optimierung
Prüfen Sie die dokumentierten Prozesse an Ihren Zielen. Mit Methoden wie Walk the Process und dem DMAIC-Zyklus werden Pain Points sichtbar und in Massnahmen übersetzt.
Typische Ergebnisse
- Liste der Pain Points mit Ursachen
- Soll-Prozesse und Zielbild
- Priorisierte Handlungsempfehlungen
Häufiger Fehler: Optimieren ohne klare Ziele – dann wird verbessert, was auffällt, nicht was wirkt.
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Phase 4 von 5
Implementierung
Bringen Sie die Soll-Prozesse in den Alltag. Change Management entscheidet, ob neue Abläufe gelebt werden: Kommunikation, Schulung und Nachbetreuung gehören in den Plan.
Typische Ergebnisse
- Kommunikations- und Schulungsplan
- Angepasste Arbeitsanweisungen und Werkzeuge
- Umsetzung in Systemen, bei Bedarf als Workflow
Häufiger Fehler: Prozesse per Rundmail einführen – ohne die Menschen, die sie ausführen.
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Phase 5 von 5
Monitoring
Messen Sie, ob die Prozesse wirken. Prozesskennzahlen und regelmässige Reviews nach dem PDCA-Zyklus machen Abweichungen sichtbar; ein KVP hält die Verbesserung in Gang.
Typische Ergebnisse
- Wenige, steuerungsrelevante Kennzahlen
- Reporting und Review-Rhythmus
- Impulse zurück in die Strategie
Häufiger Fehler: Viele Kennzahlen erheben, aber keine Entscheidungen daraus ableiten.
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Begleitend über alle Phasen
Drei Themen ziehen sich durch den ganzen Lebenszyklus: Eine erfahrene Projektleitung hält Organisation, Kultur und Technik zusammen. Requirements Engineering übersetzt fachliche Anforderungen in technische, sobald Prozesse digital werden. Und mit No-Code-Plattformen wie TIM Flow lassen sich Soll-Prozesse ohne Programmierung als Workflow umsetzen.
Die vier häufigsten Stolpersteine
- Tool vor Ziel: Die Software wird gekauft, bevor klar ist, wofür. Ergebnis: schöne Modelle, die niemand nutzt.
- Zu viel Detail: Jeder Sonderfall wird modelliert. Starten Sie auf der Ebene, die für Ihre Ziele nötig ist.
- Keine Rollen: Ohne Process Owner fühlt sich niemand zuständig, und Prozesse veralten.
- Kein Messen: Ohne Kennzahlen lässt sich weder Erfolg zeigen noch der nächste Schritt begründen.
Aus der Praxis
Wie unterschiedlich der Einstieg aussehen kann, zeigen zwei Projekte: Bei Helvetia wurde ein reifes Prozessmanagement konzernweit weiterentwickelt, in der Gemeinde Emmen wurde es mit allen Kaderpersonen neu verankert.
Häufige Fragen
Das hängt von Grösse und Ausgangslage ab. Bewährt hat sich, mit einem Pilotbereich zu starten: Dort werden Zielbild, Rollen und Standards erprobt, bevor sie auf die ganze Organisation ausgeweitet werden.
Nein. Zuerst kommen Ziele, Rollen und Standards. Das Tool folgt den Anforderungen – nicht umgekehrt. Eine neutrale Evaluation verhindert, dass die Software den Ansatz bestimmt.
Der Einstieg ist in jeder Phase möglich. Wer bereits dokumentiert hat, startet mit der Analyse; wer optimiert hat, mit dem Monitoring. Wichtig ist, dass der Kreislauf geschlossen wird.
Die Geschäftsleitung gibt den Auftrag, Process Owner verantworten einzelne Prozesse, und eine Prozessmanagerin oder ein Prozessmanager betreut Methode und Standards.
Wo stehen Sie?
Der Reifegrad-Check zeigt in drei Minuten, in welcher Phase sich der Einstieg für Sie lohnt.
